中國民營企業往哪走

    中國民營企業在過去十年間實現的不斷進階和蓬勃發展，主要憑借的是企業家敏銳的商業觸覺，成功找準了國內外宏觀和行業機會。此外，企業家作為民企的精神領袖與直接受益者，其個人的高效執行力也推動著企業迅速成長。具體來看，中國民營企業的成功既得益于宏觀發展環境，也離不開內部因素：

　　●乘勢而上：從經濟環境看，中國經濟整體上處于高速發展期，民營企業憑借著先發優勢和大量釋放的國內外需求，順勢而上。首先，中國從計劃經濟向市場經濟的轉軌過程中，早期市場參與者較少，先行者具有先發優勢，面對廣闊的市場空間較易取得成長機會。其次，隨著中國人均可支配收入逐年提高，加入WTO后中國亦漸漸成為國際供應鏈上不可或缺的一環，國內外需求強勁。

　　●產業機遇：許多民企敏銳地捕捉到某個特定行業的特定機遇，實現了資源有效兌換。一些行業有效利用了低成本生產要素，如制造、建筑等享有較低人工成本及原材料成本的傳統行業；一些行業則充分利用了政策優惠，如房地產行業獲得地方政府支持，部分制造業享有出口退稅等優惠。

　　●制度優勢：對比國企和外企，當規模處于一定范圍內、業務復雜度不高且容錯空間較大的時候，民企的靈活性和執行力能夠更好地適應市場的快速變化，因而具備了制度上的特殊優勢：

　　—執行高效：相較于當時國企的僵化低效和外企注重風控、注重請示總部的操作模式，民企可以迅速落實指令。
—決策靈活：民營企業組織架構一般較為扁平，決策鏈條短。企業主個人決策靈活，且敢于承擔風險，能夠迅速找準供不應求或空白的高成長性領域。例如，大批民營保險公司抓住中國車險的巨大市場需求，迅速在全國各地復制網點擴張，同時充分利用電商網銷等跨地域銷售渠道，短短五六年就全面占據了市場。
—激勵到位：企業利潤與企業主個人利益直接掛鉤，企業主的較強執行力帶動企業發展，這與改革前的國企相比優勢非常明顯。

　　中國民營企業進一步發展面臨的挑戰和機遇

　　中國民企在取得長足發展的同時，其行業結構和規模仍有進一步提升的空間：

　　●行業集中：從行業結構上看，民企在眾多高科技、制造、服務等行業均占有重要地位，但多集中于享受低成本資源、勞動力等簡單成本優勢的機會型領域，如房地產、餐飲旅游、建筑、制造、批發零售等行業。不少民企集中的行業價值鏈較簡單，民企整體在技術與資本匹配的可持續發展方面尚有很大的可提升空間。同時，盡管部分民企在醞釀業務多元化，但由于這些集中度高的行業與GDP增長相關性強，在宏觀經濟增速企穩的背景下，民營企業面臨著較大的經營壓力。

　　●“大”而不強：在短短幾十年間，民營經濟從零起步，發展到占GDP比重超過60%的經濟力量，這是一個了不起的成就。但從單個企業看，由于其發展歷史比許多發達國家老牌企業要短得多，也不具備中國國企擁有的諸多非市場性優勢，因此規模達到世界級的仍屬鳳毛麟角。在2014年財富世界500強排行榜上，100家中國上榜企業中民營企業只有5家。同時，隨著經濟和競爭環境的迅速改變，民企過往的各種成功要素適用性已明顯降低，單純依賴過去的慣性思路和管理方法恐怕無法延續成功。

　　●“大藍海”變“小紅海”：一方面，隨著國企改制后競爭力提升，以及民企與外企的政策環境逐漸放寬，行業競爭日趨激烈，原先的大量市場空白已經被填補。另一方面，中國經濟由高增長階段步入平穩期，國內部分行業市場需求增速隨之放緩；同時，金融危機后西方市場一蹶不振，國際需求也嚴重萎縮。

●特殊機遇不再：隨著勞動力與原材料等生產要素成本逐年攀升，制造、建筑等傳統行業的盈利受到沖擊；而過去高度依賴政府政策支持的房地產等行業，由于缺乏自身核心競爭力，當政策優惠不再時就面臨發展瓶頸。

　　●制度優勢變劣勢：隨著企業規模擴大，業務復雜度加劇，可能的錯誤決策的影響越來越大、容錯空間減小，民企傳統的個人掌舵、制度靈活優勢正在成為企業進一步可持續發展的障礙：

　　—現代化管理體系缺失：民企粗放式經營帶來了業務操作不規范、職業經理人制度缺位等一系列問題。
—“惟上文化”導致管理成本高企：部分企業主對職業經理人不信任，事必躬親；同時，不少高管則不愿承擔責任，決策仍需層層上報。
—創造力受阻：部分一代企業家的知識結構和能力不再適合企業目前的發展階段；初創高管團隊實現財務自由之后缺乏前進動力。

　　然而，新機會也正在涌現：中國經濟增長方式向需求導向型轉變，個人消費升級、大健康等領域成為經濟持續增長的新引擎；放寬民間資本市場準入領域，特別是銀行、電信虛擬運營商向民間資本的放開帶來新的戰場；互聯網等新技術和商業模式對各行業既形成了巨大沖擊和顛覆，也提供了廣闊的發展空間；海外并購、國際供應鏈布局等國際化舉措則極大地打開了市場和產業空間。優秀的民營企業如能抓住機遇，積極應對挑戰，則可實現二次騰飛。

　　中國民營企業下一步發展面臨的幾個核心問題

　　面對機遇與挑戰，無論是為了尋找新的成長空間，或是支持企業進一步做強、構建跨越式發展能力，民營企業都需要考慮實施整體變革轉型，以符合市場發展趨勢。但這樣的變革無疑是充滿挑戰的。事實上，70%的企業變革和轉型以不成功告終。麥肯錫在分析企業變革轉型的大量經驗教訓后，總結出了企業成功轉型的關鍵，即同時關注“業績”（即戰略、運營等直接影響績效的硬實力）、“企業治理及組織”（即組織、激勵、人才等軟實力）和“健康”（即企業內部的文化、理念與行為）。如果缺乏“企業治理及組織”的制度保障，那么戰略、措施的推行只能是曇花一現，而如果沒有各層級上下一心地支持變革理念的落地，變革也難以實現。唯有做到這三者的聯動，才能確保變革轉型從深層次得到貫徹，并能夠產生持續的效果。

　　1.科學的戰略決策

　　1）采用精細化增長戰略
當前中國許多行業面臨著競爭不斷加劇、市場整體利潤空間萎縮，在這一片紅海之中，是否仍存在進一步增長的機會呢？答案往往是肯定的，而得到解決方案的一個重要方法就是精細化增長戰略（GranularityofGrowth）。所謂精細化增長戰略，是指企業通過將市場和客戶群體細分，而不再簡單的以平均值整體看待，從而找到最有成長性的細分市場機會，并制定有針對性的戰略一一攻破。這里的核心是用基于事實、基于數據的科學方法，系統分析各細分市場的成長機會，從而指導企業確立整體增長策略、優化配置資源。

　　2）利用大數據、預測分析等新科技手段

　　互聯網對人們生活的持續滲透，推動了海量客.戶數.據的產生，使得利用大數據總結不易直接發現的業務發展規律、指導戰略決策成為可能。在零售和消費品領域，常見的大數據應用包括精準的市場預測、客戶定位和市場策略制定等。

　　3）在企業多元化經營決策中采用科學的投資管理方法

　　許多民企在面對既有行業市場飽和或吸引力降低時，希望從多元化經營中獲得新的成長機會。但在多元化經營決策中，如何進行新業務的構思、篩選和優先排序，是一項普遍的挑戰。事實上，民營企業可以綜合利用多種分析工具，采用科學的投資管理方法，挑選重點業務。

　　2.管控、組織與健康

　　隨著規模的擴大和業務復雜度的加深，過去“一言堂”的簡單.管控體系、單純依靠企業主個人決策的方式和“人治”架構越來越無法適應企業持續運轉和發展的需要，難以有效調動管理層和員工的積極性和自主性。此外，隨著一代企業家年齡漸增，家族企業的傳承問題逐漸被提上臺面。家族企業需要一個長期穩定的管控架構和機制，為二代企業家更好地管理公司和家族的其他成員保駕護航。因此，中國民營企業為了實現持續發展，需要從管控、組織與健康三個方面進行考慮：

　　1）管控

　　民營企業，特別是家族企業在建立現代化管控制度上，需要處理復雜業務組合下的企業和家族的各種利益關系，具體來講有三個層次：
　　●家族管控：包括家族論壇（例如家族聚會、家族委員會等）和家族服務（為家族成員提供教育培訓、旅游、法務、會計等服務）

　　●所有權管控：包括持有企業的形式（以股東、信托或基金會的形式）和股東委員會
　　●企業管控：包括董事會（控股公司與業務子公司）以及控股公司中心

　　2）組織

　　民營企業日漸凸顯的一個問題是，創業元老已實現財務自由，前進動力不足。部分企業上下存在關鍵績效指標KPI博弈，在既定資源和權力情況下，員工力圖最小化責任和目標。因此，如何打造一個有效、自主、健康發展的組織以支撐企業戰略發展，這也是民營企業面臨的重大課題。麥肯錫認為，在組織層面上，核心問題是如何合理設計績效管理、激勵機制和組織架構。
在行業變動較小、標準化運營、工作內容可以用較客觀的方式評估的情況下（如制造業、能源行業等），我們建議采用科學化、更有操作性的考核與績效管理手段，使公司戰略和一線員工的具體行動相統一。

　　而在行業變化迅速、經營和工作內容大量依賴創造性或難以客觀、標準化評估的情況下（如房地產、金融等），則可以通過跟投、參股等激勵機制上的創新來實現全體員工的利益捆綁，提升企業內部各層級的積極性。如房地產企業采用項目子公司跟投的方法實現利益捆綁，確保上下利益方向的一致性。

　　3）健康

　　組織健康包括很多維度，麥肯錫經過多年與各類企業合作的經驗，總結出了對企業長期的持續發展影響最大的9個“組織健康”因素，分別是：領導力、責任、協調與管控、能力、激勵、發展方向、外部適應力、創新與學習、文化與環境。

在具體實踐中，我們認為民營企業尤其需要思考以下兩個問題：

　　（a）如何全面提升組織內各層級人員的能力？

　　多民營企業都急切地想要提升各層級管理人員的能力，卻苦于沒有好的解決辦法。一些企業不惜投入大量財力讓管理人員參加各類培訓、甚至MBA等長期深造項目，但收效難稱理想。

　　這方面核心的問題是理解成.人學習的方法。研究表明，基于個人特點的體驗式學習是成.人增強記憶力和提高實際工作能力的關鍵。因此在能力提升上，最關鍵的是將所需提升能力的培訓內容和日常工作需求有機結合，邊學邊做。同時充分利用反饋、輔導等機制，幫助管理人員內化所學，達到實用組織能力的提高。

　　（b）如何建設企業文化，為企業的長期發展提供持久動力？

　　企業文化的意義在于它能從更深層次激勵和穩定管理層和員工。我們看到許多互聯網企業員工可以暫時擱置報酬、休息等單純的利益考量，忘我且富有創造性地投入工作。這要歸功于企業文化和價值觀的感召力和凝聚力。
許多企業對文化建設的理解往往是：由人力資源部門組織員工座談、提.煉企業的口號和價值觀，然后通過各種方法進行宣導。但大量實踐證明，這一方法的有效性并不明顯。麥肯錫在實踐中認識到，成功的企業文化必須樹立清晰的目標；企業主必須意識到企業文化建立是一個轉型的過程，自己首先就要成為這一轉型的提倡者和踐行者；同時文化轉型要在管理層和員工中培養新的心態和行為方式。

　　3.卓越運營

　　“跑馬圈地”式擴張時代的終結，人力成本的快速上漲、市場利潤空間的壓縮和資金使用成本的提高等一系列因素，使得利潤管理成為中國民營企業的重中之重。如何降低人工成本、提高效率、打造卓越運營，亦成為日益重要的話題。麥肯錫認為，這方面的需求可以細化為三個階段。

　　第一階段是采用精益化生產的概念和工具，對業務流程進行改造。

　　第二階段是跳出產品、服務生產流程本身，從產品、服務是否真正以最高的性價比滿足市場需求，且實現差異化的角度，進行一體化的設計、規劃。

　　第三階段是在國內市場布局業已領先的情況下，規劃供應鏈和生產基地的國際化布局。

　　1）業務流程的精益化改造

　　絕大部分民企已經著手開展此類運營提升工作。許多企業使用咨詢公司甚至招聘專門人員引入和實施JIT方法、6西格瑪方法，但運營提升效果卻參差不齊。許多企業在項目大張旗鼓地引入之后，往往未能取得預期的持久效果。原因在于，企業通常僅僅重視技術和操作層面的改造，如工作流程改造、引入新的IT系統等，卻忽視了配套的管理架構，尤其是員工理念和行為的變革，因而導致效果不如人意。
為此，麥肯錫總結了全球上千個運營提升項目的經驗，結合對中國本土企業的認知，有針對性地提出了“運營轉型”的改善方法，其重點是不再局限于“運營系統”，而是同時著眼于決定轉型能否持久的“管理架構”（即組織結構、激勵機制、績效和人才管理流程）和企業各級人員的“理念與行為”（即對轉型的認同、持續改進的企業文化和行為方式）。

　　2）一體化的產品、服務設計規劃

　　除了業務流程，大多數民營企業在產品、服務本身的設計上也有著巨大的優化空間。它們的通病是并不了解客戶真正關注的產品、服務特性，往往在客戶認為不重要的產品特性上用力過多、浪費大量成本。
改變的方法是從用戶價值出發、以全方位的視角尋找產品改進的機會，其中按價值設計（DtV）法很有代表性。其核心是通過消費者洞察，分析產品的各個特性在消費者眼中的價值大小，并將它和實現該特性的成本相對比，從而對產品進行優化實現產品利潤最大化。

　　3）端到端的國際化價值鏈優化

　　中國民企在全球經濟危機后經歷了“走出去”的熱潮，但迄今在全球供應鏈和生產布局仍然缺少成功案例，其主要原因是企業自身對海外市場缺乏深入認識及管理能力的欠缺。這是中國民企下一步發展的重點。

　　在中國經濟增長進入“7時代”的今天，中國民營企業走到了轉型升級的歷史節點。采用科學、系統化的方法進行企業的戰略規劃、管控與組織建設以及運營提升，是中國民企再創輝煌的必經之路。